Nei servizi break even analysis cruciale

La marginalità sempre più risicata impone una valutazione attenta di costi e redditività di servizi come Cup, holter e autoanalisi del sangue. Indispensabile ancorare la stima al volume di prestazioni da erogare

Nei servizi break even analysis cruciale

Con la marginalità della farmacia sottoposta a continua erosione, è ormai domanda sempre più diffusa se i servizi in farmacia debbano risultare o no remunerativi. In passato siamo stati “educati” al pensiero che queste prestazioni funzionassero anche se erogate gratuitamente perché generatrici di traffico. Va bene, e poi? Nella mia attività di consulenza in farmacia mi capita molto spesso di vedere clienti che completata la prenotazione Cup se ne vanno via senza comprare nulla; questo è traffico “inutile” che sottrae energie al team. Ma c’è di peggio: mi è capitato di vedere clienti entrare in farmacia e poi fuggire atterriti dalla coda al banco del Cup, sia che volessero fare solo una prenotazione sia che intendessero anche comprare altro.

Quando la ricetta Ssn garantiva utili sicuri, il titolare si poteva permettere di tenere in piedi servizi anche connotati da piccole passività, servizo congeniali a sostenere l’immagine della farmacia come centro sanitario ad ampio spettro. Oggi invece non ci si possono più permettere “lussi” simili, e prima di attivare un servizio sarebbe necessario compiere un approfondito studio sui costi, magari usando una tecnica come la break even analysis. Questo metodo consiste nell’individuare il livello di output di servizi da erogare per raggiungere il punto di pareggio tra i costi e i ricavi totali. In altre parole, consente di individuare quante prestazioni vanno “vendute” per coprire almeno i costi precedentemente sostenuti per attivarlo. La formula è

Q*=Cft/Mdc

dove Q* sono le prestazioni da erogare, Cft è il totale dei costi fissi sostenuti dalla farmacia per attivare il servizio e Mdc è il margine di contribuzione unitario del servizio.

Tra i costi fissi, cioè quelli che non variano al variare delle quantità prodotte, vanno annoverati il costo annuale di ammortamento di una strumentazione, il costo del tempo dedicato alla formazione, il costo degli spazi occupati o il canone annuale di locazione. L’Mdc si ottiene sottraendo dal prezzo di vendita unitario il costo variabile unitario. Tra i costi variabili possiamo calcolare il costo del tempo impiegato e quello dei materiali di consumo. Per individuare il prezzo di vendita più corretto dobbiamo partire dai costi sostenuti a cui applicare un mark-up. Spesso i farmacisti non prendono in considerazione il tempo dedicato allo svolgimento del servizio, ma va valutato: il costo di un farmacista collaboratore assegnato al servizio si aggira sui 30-40 centesimi/minuto.

Facciamo un esempio pratico: la Farmacia Rossi noleggia un holter cardiaco per il monitoraggio h24 in telemedicina con una società specializzata. Il canone per il noleggio mensile è di 75 euro, pari a 900 euro all’anno. In questo caso non ci sono costi relativi agli spazi occupati o agli smaltimenti dei materiali, ma ci sono quelli per il tempo da dedicare all’assistenza al paziente e all’esecuzione del servizio: mettiamo 10 minuti in tutto tra spiegazione dell’esame, applicazione degli elettrodi, invio del referto via computer dopo averlo scaricato dall’holter, ricezione della diagnosi via mail, stampa e consegna al paziente. Fanno 4 euro per il tempo impiegato, cui poi vanno aggiunti un euro per carta ed elettrodi e 45 euro per la parcella del medico che referta. Ipotizziamo che la farmacia Rossi offra al pubblico questo esame al prezzo di 70 euro esenti iva, trattandosi di una prestazione sanitaria. In base alla nostra formula, Q*=900/(70-50)=900/20=45: quarantacinque sono le prestazioni all’anno che la farmacia dovrebbe eseguire soltanto per coprire i costi fissi. Un traguardo ampiamente alla portata? Se andiamo a vedere le prestazioni mensili erogate mediamente da una farmacia italiana, non parrebbe: non si fanno più di 24 holter all’anno, cioè due al mese.
Facciamo un altro esempio ancora: un’azienda di dispositivi per l’autoanalisi propone alle farmacia di vendere un test del sangue a 5 euro prezzo al pubblico. Ma se ricalcoliamo i 10 minuti di prima (una misura di tempo standard per questo genere di servizi, 4 euro) e i consumabili (un euro) capiamo al volo che il pricing proposto dal produttore non ha alcuna attinenza con la realtà, perché la farmacia non riuscirebbe nemmeno a coprire i costi variabili.

In sostanza, la tecnica del break even analysis aiuta il titolare a individuare il prezzo adeguato evitandogli di dover delegare il pricing a un terzo, che di solito è l’azienda che fornisce le strumentazioni. Avvalersi di indagini di mercato per cogliere il valore attribuito dai clienti al servizio e poi incrociarlo con questo strumento consente una politica di pricing accorta, efficiente ed efficace. I servizi in passato rendevano solo per i ritorni indiretti, ma ci sono anche quelli diretti che dipendono dal giusto prezzo di vendita adottato. La mia esperienza attuale è che i servizi possono rendere e diventare una nuova fonte di introiti importanti per l’azienda farmacia. Fare una giornata di screening contro l’osteoporosi e incassare 730 euro da 73 clienti sottoposti a ultrasonometria calcaneare è uno dei casi di successo in cui mi sono imbattuto in prima persona. Per quei titolari che, invece, fanno fatica a orientarsi tra formule e stime di break even analysis, c’è sempre la possibilità di erogare servizi aderendo ai network che operano nel suo territorio.

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