Si chiama “pregiudizio della visione rosea”: è quello che induce il management di un’azienda a sovrastimare le percezioni positive dei loro clienti di fronte a una trasformazione radicale del, o dei loro, punti vendita sulla base dell’equazione grandi investimenti di budget e di competenze uguale grandi risultati.
Ma la realtà non sempre si conforma a queste aspettative. Ne ha parlato Els Breugelmans, docente di Marketing dell’Università belga Ku Leven nel recente webinar organizzato dall’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma “Misurare l’effetto dei touchpoint sul clienti” che ha presentato ricerche nazionali e internazionali con l’obiettivo di indagare l’impatto dei diversi touchpoint sui consumatori.
Breugelmans ha illustrato il suo ultimo studio sull’effetto del restyling di una catena di supermercati europea. Prima del restyling il punto vendita aveva un format “prezzi bassi, senza fronzoli” ed è stato trasformato in qualcosa di radicalmente diverso ovvero una proposta di alto livello premium che puntava a offrire un’esperienza di acquisto più raffinata. I clienti si sono dunque trovati di fronte a un punto vendita in cui molte delle caratteristiche del vecchio negozio come i prezzi bassi e l’aspetto no frills che venivano sottolineate nel vecchio formato, erano completamente sparite. La location non era cambiata e anche le dimensioni del negozio erano rimaste invariate così come il programma fedeltà.
Ma il restyling non ha dato gli esiti che il management della catena di supermercati aveva sperato: «Conservare i vecchi clienti e attrarne di nuovi era naturalmente l’obiettivo della catena, ma quello che abbiamo osservato è che c’è stata invece un’importante migrazione dal negozio trasformato verso i negozi vicini non trasformati e che questo avvenisse, in una fase iniziale, era stato ipotizzato dal nostro studio. Ma quello che abbiamo rilevato è che l’effetto negativo sulla performance del negozio trasformato a livello di flusso clienti e di vendite è continuato per tutta la durata del periodo di osservazione, ovvero 85 settimane. Si è attenuato alla fine del periodo, ma non si è mai trasformato in effetto positivo».
Un secondo studio condotto dalla ricercatrice ha esplorato l’impatto della trasformazione in base alla tipologia di clienti: «Sappiamo naturalmente che i consumatori non sono tutti uguali e per questo abbiamo preso in esame oltre 57.000 famiglie eterogenee tra di loro, per verificare come l’impatto della trasformazione radicale del negozio variasse a seconda del grado di fedeltà. Abbiamo quindi cercato di capire se i clienti maggiormente familiarizzati e che avevano più esperienza con il vecchio formato del negozio avevano reagito diversamente al restyling radicale, analizzando i comportamenti di acquisto in termini di incidenza di visita al negozio e spesa. E quello che abbiamo osservato è che i clienti esistenti più fedeli e che avevano maggiore familiarità con il “vecchio” punto vendita erano i più inclini a spostarsi nei negozi non trasformati».
Ha proseguito Breugelmans: «anche noi siamo rimasti sorpresi dai risultati e abbiamo consultato la letteratura e rilevato un concetto denominato “pregiudizio della visione rosea” che suggerisce che le aspettative del management riguardo gli effetti di una radicale trasformazione di un negozio tendono a sovrastimare le percezioni positive dei loro clienti. Questa teoria basata sull’equazione grandi investimenti/grandi risultati in realtà porta i manager a non comprendere correttamente i driver della percezione dei clienti rispetto all’offerta dell’azienda.
Mai dare per scontati i clienti, soprattutto i piu’ fedeli
La ricercatrice ha dunque concluso: «Vorremmo invitare i manager a non dare per scontati i clienti esistenti, soprattutto i clienti fedeli. In una strategia di restyling le trasformazioni radicali possono rivelarsi eccessive e possono danneggiare la performance del proprio negozio. Quando i punti vendita oggetto del restyling sono molteplici è utile conservare, almeno per una lunga fase, l’offerta di negozi vicini non trasformati per mantenere alcuni di questi clienti. Inoltre, poiché viviamo in un’epoca in cui il miglioramento dell’esperienza cliente è ormai una parola d’ordine per la sopravvivenza e il successo del mondo retail, consigliamo ai management di investire risorse e competenze per aiutare i clienti a muoversi nel nuovo negozio e abituarsi al nuovo ambiente e per organizzare una comunicazione mirata per i clienti “allenati”, ovvero coloro che preferiscono i vecchi attributi del negozio, evidenziando gli elementi di continuità: nell’assortimento, nelle promozioni e nei programmi fedeltà».